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アフターコロナで変わる雇用モデル -メンバーシップ型雇用とジョブ型雇用-

今春の春季労使交渉(春闘)では、経団連が示した交渉で「ジョブ型雇用」の導入の提案がされ、「働き方」について注目されました。

欧米型雇用であるジョブ型雇用では、職務内容や報酬を明確にした上で、有能な人材ほど難易度が高く、待遇の良いポストに就くので必然的に成果型の人事制度となるということです。

経団連は海外との人材獲得競争に負けないよう、雇用にも世界標準の仕組みを取り入れるなど時代に即した労使交渉への変革の必要性を求めました。

今回は国内の投資外部環境要因としてアフター・コロナでの雇用モデルとしてメンバーシップ型雇用とジョブ型雇用についてご紹介します。

メンバーシップ型雇用とジョブ型雇用の違い

項目 メンバーシップ型(日本型) ジョブ型(欧米型)
職務の範囲 職務内容や範囲は明確にされていない。

ジョブローテーションの可能性もあり

ジョブディスクリプション(職務記述書)に記載されていないことは原則的にしない(限定的・専門的)
給与 職能給で給与を決定されることが多い(職務に対し値段がつく) 職務給で給与が決定(人に対し値段がつく)
昇給 定期昇給 職務が変わらなければ、昇給はなし
人材流動性 低い 高い
教育 長期雇用を見据えた教育体制が整備されている 即戦力として採用するため、基本的に社外でスキルを身につける
雇用形態 定年雇用 職務能力がなければ雇用契約解除

日本のこれまでの雇用形態は「メンバーシップ型雇用」と呼ばれるもので、これに対し欧米で多くを占めるのが「ジョブ型雇用」と呼ばれるものです。

この度、経団連が提案したのが、この欧米型雇用である「ジョブ型雇用」の導入でした。

2つの最大の違いは「人に仕事をつける(メンバーシップ型)」か「仕事に人をつける(ジョブ型)」ということです。

メンバーシップ型では人に仕事をつけることによって仕事内容や勤務地に限定されず、その人材の能力によって、職務の範囲、給与などの処遇が変動していきます。

ジョブ型雇用では仕事に人をつけることによって、仕事がより専門的かつ限定的になります。

職務内容はジョブディスクリプションによって明確にされていて、働き手はその内容によって応募することになります。

ジョブディスクリプションが更新されない限りは、配置転換や職務の範囲が変更されることはありません。

日本型雇用(メンバーシップ型雇用)の問題点

経団連はジョブ型雇用の普及も課題とした上で、新卒一括採用と終身雇用、年功序列を柱とする日本型雇用の見直しも重点課題としています。

「現状の制度では企業の魅力を十分に示せず、意欲があり優秀な若年層や高度人材、海外人材の獲得が難しくなっている」という指摘がありました。

さらには「海外への人材流出リスクが非常に高まっている」と危機感を示しています。

日本型雇用の問題点を挙げる人や組織は多いのに対して、具体的な解決策はまだあまり提言されていません。

まず、日本型雇用の問題点は以下のようなことが挙げられます。

  • 新卒一括採用:新卒時にチャンスを逃した者の挽回チャンスが少ない
  • 年功的賃金制度と長期雇用:男性中心の「メンバーシップ型」職務運用が女性の社会進出を阻害している
  • 終身雇用:若者や中途採用の新しい価値観やスキルに対応できない
  • 長期雇用を前提とした昇給・昇進:年功者による価値観がイノベーションの障害となりうる
  • 企業からの長期的教育投資:固有の企業でしか通用しないスキルで労働者のポテンシャルが高まらない
  • 短期かつ長期的な成果を評価:業績への貢献度と報酬が連動せず、適切な評価が難しく優秀な人材の社外流出が懸念される

一方で、これらのメンバーシップ型のデメリットは裏を返せばメリットであることもよく言われることです。

  • 若年労働者の一括採用が期待できる
  • 安定した雇用が約束される
  • 会社への帰属意識や忠誠心の高い人材を育成することができる
  • 勤続年数に応じて賃金上昇があり、長期勤続・人材定着が可能となる
  • 長期的視点での人材育成が可能となる
  • 長期的視点で評価される

このような日本型雇用の問題点は以前から指摘されてきたことであり、今に始まったことではありません。

その背景には、コロナウイルスの感染拡大が影響しています。

在宅勤務が増加する一方で、日本型雇用のままでは評価が難しい問題に直面しました。

そこで、仕事の成果で評価するジョブ型雇用に焦点が移行したとものと考えられます。

しかし、完全にジョブ型雇用に変更するのは難しく、企業内でも一部の職種にジョブ型雇用を適用したのちに次第に社内で浸透させていくという方法が採用されていく見方が強まっています。

ジョブ型雇用へのシフトが進む

日本の主要企業では、すでにジョブ型雇用制度の導入について相次ぎ動き始めています。

日経新聞によれば、下表のような企業がすでに導入に乗り出しています。

出典:日経新聞

職務ごとに最適な人材を充て、仕事の遂行能力や実績に応じて処遇をするジョブ型雇用では、企業の競争力を高める社内インフラとして期待が高まっています。

ジョブ型雇用では職務ごとに、使命、役割、具体的な仕事内容、必要な能力と経験などを明確にしたジョブディスクリプション(職務記述書)をつくり、それらを参照しながら職務に人材を割り当てていきます。

ここで、問題になるのは日本的価値観である年功による昇給やポストの割当といった否定が生じることでしょう。

さらに仕事に対して最適と評された人材がその職務に対して成果が上がらなければ、配置転換や以前より低い職務を遂行する可能性もあります。

欧米であれば、さらに契約解除すらあり得ます。

これまで、解雇しづらかった問題がジョブ型雇用によって今後、人材の流動性が生まれることにも直結します。

そのような状況下では、今後、労働市場の活性化やAIやロボットによる職務の代行等が市場で注目されていくのではないでしょうか。

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